김병주 회장이 이끄는 아시아 최대 사모펀드 운용사 MBK 파트너스는 약 40조 원 규모의 자금을 굴리며 수많은 기업을 인수해 왔습니다. 하지만 이들이 인수한 대표 기업들(홈플러스, 딜라이브, BHC)의 내부를 들여다보면, 막대한 투자 수익 뒤에 가려진 노동자들과 가맹점주들의 가혹한 생존 현실이 드러납니다.

1. 홈플러스 사태와 기업 회생의 전말

• 무리한 LBO(차입매수)와 부채 전가: MBK 파트너스는 2015년 홈플러스 인수 당시 펀드 자금 3조 2천억 원 외에, 홈플러스 자산을 담보로 2조 8천억 원을 빌려 인수 대금을 치렀습니다. 이로 인해 홈플러스는 인수 직후부터 거대한 이자 부담을 고스란히 짊어지게 되었습니다.

• 자산 매각(세일즈 앤 리스백)의 덫: 빚을 갚기 위해 MBK는 홈플러스 매장 16곳을 매각한 후 폐점시켰고, 14개 매장은 '매각 후 재임차(Sales and Leaseback)' 방식으로 전환했습니다. 기존에 내지 않던 막대한 임차료(고정비)가 매달 나가면서, 연간 8,000억 원의 영업이익을 내던 우량 기업 홈플러스는 결국 고정비 부담을 이기지 못하고 기업 회생 절차를 밟게 되었습니다.

2. 딜라이브(D'LIVE)의 투자 절벽과 노후화된 현장

• 부동산 전무, 멈춰버린 시설 투자: 케이블 TV 업계 3위였던 딜라이브 역시 MBK 인수 이후 재무 상태가 급격히 악화되어 2016년 경영권이 채권단으로 넘어갔습니다. 현재는 회사 소유의 건물마저 하나도 남아있지 않은 상황입니다.

• 노동자들을 위협하는 안전 불감증: 비용 절감을 위해 현장 안전 시설(지상 2차 연결 장치 등) 투자가 미뤄지면서 작업자들은 낙상 위험에 노출된 채 전신주에 오르고 있습니다.

• 자체 경쟁력 상실: 경쟁사들이 초고속 광케이블망 투자를 늘릴 때, 딜라이브는 투자비가 없다는 이유로 노후화된 동축 케이블을 그대로 사용하고 있습니다. 심지어 기가 인터넷 서비스를 제공하기 위해 경쟁사인 LG유플러스의 통신망을 임대해 수수료를 주며 재판매하는 기형적인 구조로 운영되어 직원들의 자부심마저 무너뜨리고 있습니다.

3. BHC 치킨의 경이로운 영업이익률 뒤에 숨겨진 그늘

• 착취에 가까운 본사 배당 잔치: BHC의 모기업 GGS(대주주 MBK)는 5년간 5,000억 원이 넘는 배당금을 챙겨갔습니다. BHC 본사는 업계 최고 수준인 약 30%에 달하는 경이로운 영업이익률을 기록하고 있습니다.

• 점주들의 한숨과 가혹한 의무: 본사는 강압적으로 정오(12시)부터 자정(12시)까지 하루 12시간 이상의 영업 시간을 강제해 매출을 쥐어짜고 있습니다. 하루 14시간 일하며 한 달에 단 4일 쉬는 점주가 손에 쥐는 순이익률은 고작 5%(월 약 200만 원 내외)에 불과합니다. 점주들은 본사가 자신들을 "언제든 갈아 끼울 수 있는 건전지나 부품"처럼 취급한다며 깊은 좌절감을 토로합니다.

• MBK 파트너스는 무리한 차입수수료(LBO) 방식으로 홈플러스를 인수한 후, 무분별한 매장 매각과 재임차 고정비 부담을 전가해 우량 기업을 회생 절차로 몰고 갔습니다.

• 딜라이브 역시 인프라 투자 부족으로 인해 노후화된 장비를 사용하고 타사 통신망을 임대해 쓰고 있으며, 현장 노동자들은 안전 장비 부족으로 사고 위험에 노출되어 있습니다.

• BHC는 MBK에 막대한 배당을 안기며 높은 영업이익률을 자랑하지만, 정작 현장 가맹점주들은 강제 영업 시간과 저조한 마진(약 5%) 속에서 생계를 위협받고 있습니다.